Värderingar och prestation, del 1

Kompetensbaserad.se kör en liten värderingsspecial. Begreppet är mycket populärt i dagens managementlitteratur, men är mer svårfångat än man kanske tror. Vad är egentligen en värdering?

Enligt en defintion som används av många forskare består av fem kriterier: En värdering är en övertygelse om vad som är önskvärda slutmål eller uppföranden, höjt över specifika situationer. Denna övertygelse påverkar hur man väljer och bedömer beteende, personer och händelser, och ordnas efter viktighetsgrad i relation till andra värderingar i ett system.

Värderingar lärs mestadels in socialt, genom föräldrar, lärare, vänner och andra förebilder. De är generellt sett stabila över tid i vuxen ålder, men inte lika stabila som personligheten. Stora livsförändringar, som sorg, arbetslöshet eller familjebildning, kan få en att förändra sitt värderingssystem. Likaså kan påverkan utifrån omforma värderingar, till exempel opinionsbildning eller grupptryck.

Hur viktiga värderingarna är för arbetsprestationen finns det olika uppfattningar om. Forskningen om detta samband har nått blandade resultat, och många forskare har till och med övergivit begreppet. På senare tid har man dock utvecklat bättre mått av värderingar, varför frågan om värderingar och prestation tagits upp igen.

Värderingar kan gälla många olika aspekter av tillvaron, och den som blir mest aktuell när det gäller arbetsprestation är föga förvånande så kallade achievement-värderingar, till exempel ambition, kompetens, självförverkligande och framgång. I universitetsmiljö har man bland annat konstaterat att dessa värderingar har en viss korrelation med tentaresultat. Parks och Guay konstaterar i en färsk artikel i Applied Psychology att värderingar kan bidra till betydliga prestationshöjningar om verksamhetens mål ligger i linje med individens värdesystem.

Ett problem föreligger dock i värderingsforskningen: Vad är egentligen skillnaden mellan personlighet och värderingar, och hur skiljer man dem åt praktiskt? Det kommer nästa inlägg att handla om.

Foto: Ramkarthikblogger, Flickr.com

Egenskaper som CV:n missar

Hur mycket säger en CV om en person? Ganska lite, vet vi som jobbar kompetensbaserat. Även på andra håll i rekryteringsbranschen konstateras samma sak. Karriär- och nätverkssajten LinkedIn har listat åtta egenskaper som CV:n garanterat missar:

Sociala förmågor

Prestation under press

Integritet

Arbetsmoral

Karisma

Ambition

Ledarskapsförmåga

Positiv attityd

Märk väl att flera av dessa går att fånga upp i arbetspsykologiska test. Arbetsmoral och ambition kartläggs i motivationsinstrument. Ett personlighetsformulär fångar upp integritet, positiv attityd och prestation under press. I en kompetensbaserad intervju kan man bilda sig åtminstone en första uppfattning om sociala förmågor och ledarskap, och förstås fortsätta utreda de övriga egenskaperna också. Karisma är förstås också något man kan märka i en intervju, även om det är tveksamt hur viktig denna egenskap är i flertalet tjänster.

Även om en kompetensbaserad intervju har betydligt bättre förutsättningar än en CV att fånga upp ovanstående egenskaper, är det uppenbart att flera av dem är omöjliga att helt konstatera utan arbetsprov. Såväl sociala förmågor som ledarskapsförmåga och prestation under press är komplexa förmågor som visar sig på olika sätt i olika situationer. Strukturerad referenstagning kan vara ett bra sätt att få mer fyllig information, liksom förstås en provanställning.

Foto: SOCIALisBETTER, flickr.com

Dark sides – en svår fråga för rekrytering

Trogna bloggläsare vet att de flesta personlighetsformulär för arbetslivet bygger på Big Five. Denna modell över personligheten speglar dock bara det man brukar kalla ”the bright side”; normalpersonlighetens drag som alla uppfattas som relativt okontroversiella. Men hur är det med mindre trevliga sidor i personligheten? Dessa brukar i personlighetsforskning kallas dark sides. Oftast används begreppet i samband med ledare och chefer.

Många olika definitioner av begreppet existerar. Paret Hogan, upphovsmän till personlighetsformuläret HDS, definierar det som ”irriterande tendenser som alienerar medarbetare och försämrar personens förmåga att samarbeta.” Vanliga dark sides som nämns i personlighetsforskningen är narcissism, dominans, hybris och machiavellinism, alltså maktspel. I en artikel av Hogan, Curphy och Hogan konstateras att dark sides hos chefer korrelerar med sämre teamprestationer, och att de anställda nästan alltid är medvetna om chefens mörka sidor.

Dark sides är dessutom notoriskt svåra att detektera med vanliga rekryteringsmetoder. Oftast bryter dessa tendenser igenom först när personen utsätts för stress och press, varför de ofta blir uppenbara först efter att personen jobbat ett tag.

Med ovanstående sagt verkar det alltså finnas argument för att försöka komma åt dark sides i rekryteringen. Men frågan är mer komplicerad. Till att börja med är det ur etisk och rättvisesynpunkt naturligtvis mycket viktigt att sådana test är rättvisande. En annan mycket viktig aspekt är återkopplingen. Om man använder sig av dark  sides-test i rekrytering behöver man också kunna hantera den information som kommer upp. Hur återkopplar man som rekryterare ett test som visar på hög narcissism och hybris?

Dessutom råder det delade meningar om hur viktiga dark sides faktiskt är. Det finns bland annat studier där man låtit ett stort antal chefer och ledare genomgå ett dark sides-test och kommit fram till att nästan ingen var helt fri från dessa drag. Kanske är dark sides någon djupt mänskligt, som vi inte kommer ifrån? Klart är i alla fall att detta är en svår fråga för rekryteringsbranschen, och man bör ha goda skäl och kunskaper om man ska testa för dark sides i rekrytering.

Foto: Hawkoffire, Flickr.com

PS. För dig som vill läsa mer: Hogan, R., Curphy, G. J., & Hogan, J. (1994). What we know about leadership. American Psychologist, 49(6), 493-504.

Ärlighet varar längst i chefsrekrytering

Att lyckas med chefsrekrytering är omvittnat svårt. Nästan 50 procent av amerikanska chefer slutar inom tre år från anställning. I forskning har man gång på gång kunnat bekräfta att en stor andel av cheferna misslyckas. Vad beror detta på? De senaste åren har forskningen börjat kartlägga en av huvudorsakerna: Bristande så kallad cultural fit; att den nya chefen delar och förstår organisationskulturen. Amerikanska forskare fann exempelvis 2007 att nyanställda chefer som ställer mycket frågor om organisationens kultur blir mer lojala och engagerade.

Det verkar alltså spela stor roll att nyanställda chefer får utförlig information om hur företaget fungerar och vilka informella regler som gäller. Forskarna David C. Gilmore och Matthew Turner konstaterar i en artikel från 2010 att denna information bör inkluderas redan i rekryteringsfasen. Enligt dem är det många företag som har en kravprofil för hur en strategisk chef i just deras organisation bör agera, en så kallad leadership mandate. Så långt allt väl – problemet är att denna kravprofil hålls hemlig för kandidaterna. Gilmore och Turner menar att man från HR-håll ofta tänker sig att om leadership mandate redovisas kommer kandidaterna att framställa sig på ett visst sätt för att passa in i den. Om de däremot inte vet vad som förväntas av dem, kommer de att vara ärliga i beskrivningen av sin ledarstil.

Självklart är det viktigt att försöka motverka skönmålning i rekrytering, som vi skrivit om tidigare här på Kompetensbaserad. Men alternativet får inte bli att undanhålla information om tjänsten. Precis som Gilmore och Turner konstaterar, kommer det bara att leda till en större krock mellan person och organisation. Den nyanställda chefen kommer att integreras långsammare och trivas sämre. Alltså: Upp med all information om tjänsten på bordet, redan vid rekryteringsprocessens början.

Foto: Camera Osbscurist, Flickr.com