Engagemangets anatomi

Brinner du för ditt jobb? Anställdas jobbengagemang börjar bli ett hett ämne i både forskning och populärvetenskaplig managementlitteratur. Och med all rätt: Man vet att medarbetarnas engagemang i jobbet har samband med en rad viktiga faktorer. Till dessa hör lägre personalomsättning, högre prestationer, bättre produktivitet, en mer känslomässig anknytning till företaget, bättre arbetsklimat, bättre kundservice, färre arbetsplatsolyckor och – inte minst – större vinst, omsättning, och tillväxt.

I senaste numret av tidskriften Advances in Developing Human Resources (November 2011) skriver de amerikanska forskarna Karen Kelly Wollard och Brad Shuck om en studie de gjort där de gått igenom ett stort antal antecedenter till engagemang i arbetet. Med antecedenter avses olika faktorer som föregår och förutsäger engagemanget.

Wollard och Shuck konstaterar att flera personlighetsdrag utgör antecedenter till engagemangsnivån. Bland annat kan energinivå och tendensen att absorberas av sitt arbete bidra till högre engagemang. Det här är också faktorer som minskar sannolikheten för utbrändhet.

Vad gäller Big Five refererar författarna till forskning som visat att öppenhet och extraversion båda förutsäger högre engagemang. Kanske beror det på att båda dessa egenskaper ökar sannolikheten för att att få positiv input från omgivningen? Det finns också en hypotes om att samvetsgrannhet bör utgöra antecedent för engagemang. Samvetsgranna personer är ju per definition engagerade i att göra ett bra jobb. Kopplingen mellan detta personlighetsdrag och engagemang har dock ännu inte bevisats empiriskt, enligt författarna.

I artikeln konstateras också att forskningen på engagemang har framtiden för sig, med tanke på hur många viktiga variabler det hänger samman med. Det är inte osannolikt att man också kommer att börja ta hänsyn till konceptet i högre utsträckning i rekrytering – och ju mer forskning vi får, desto lättare blir det att specificera vilka egenskaper man bör leta efter för att hitta engagerade kandidater.

Foto: Hectorir, flickr.com

Som man frågar får man svar

Intervjun är ett av de viktigaste inslagen i rekryteringsprocessen. Det är här du som intervjuare ska avgöra om kandidaten lever upp till kraven eller inte, samtidigt som båda parter måste hantera och tolka en komplex social situation.

Det finns en rad fallgropar i intervjusituationen. En av de vanligaste är att fråga i alldeles för allmänna termer. Exempelvis frågar man kanske kandidaten hur bra hon är på att leverera snabbt, och kandidaten kan då svara att hon har lätt för att lägga i en högre växel, prioritera om och vara effektiv. Ofta stannar frågan där, och egentligen har intervjuaren inte fått veta någonting om hur kandidaten egentligen fungerar i tidspressade situationer.

Just det här problemet försöker man komma åt med kompetensbaserad intervjuteknik. Den stora skillnaden jämfört med en traditionell intervju är att man frågar efter konkreta situationer. Utifrån en kompetensmodell specificeras först vilka beteenden som är viktiga för tjänsten i fråga. Målet med intervjun är att få veta i vilken utsträckning den sökande har uppvisat dessa önskade beteendet tidigare. Som trogna bloggläsare vet är tidigare beteende den bästa prediktorn för framtida beteende.

I en kompetensbaserad intervju utgår man från reella situationer som inträffat nyligen i den sökandes arbetsliv. Är personen ung kan man även gå till praktik eller ideellt arbete. Man försöker sedan ta reda på vad kandidaten hade för mål i situationen, hur han eller hon agerade för att uppnå det, samt vad resultatet blev. I stället för att fråga ”Hur bra är du på att leverera snabbt?” säger man kanske ”Berätta om en situation nyligen där du varit tvungen att leverera snabbt”.

Det här kan låta basalt, men är i själva verket väldigt svårt. Oftast är varken rekryterare eller kandidater vana att prata i såhär konkreta termer. Det är en utmaning att hålla sig till faktiska, enskilda händelser i stället för att börja generalisera. Därför är det mycket viktigt att ha en bra och utförlig intervjuguide till sin hjälp, med frågor som steg för steg smalnar av fokus till konkreta förlopp.

Vinsten man får av att använda den här intervjutekniken är stor, så det är värt ansträngningen. Med kompetensbaserade intervjuer blir det snabbt uppenbart om personen kan backa upp sina ord med konkreta beteenden. Informationen man får fram blir mycket mer meningsfull, och direkt relaterad till kommande arbetsuppgifter. Dessutom blir intervjun mer standardiserad, vilket lämnar mindre utrymme för diskriminering och orättvisa bedömningar.

Foto: Aristocrats-hat, flickr.com

Ny ISO-standard för bättre rekrytering

Mycket goda nyheter för alla som förespråkar kompetensbaserad rekrytering: Nu kommer en ny ISO-standard för bedömningstjänster i arbetslivet. Representanter från cut-e har suttit med i den svenska kommittén för standarden, som heter ISO 10667. Bland annat ska den ge en säkrare, mer transparent och mer rättvis rekryteringsprocess.

En bra artikel med en sammanfattning av standardens innehåll samt kommentarer från experter finns här. Bland annat framhåller Anders Sjöberg, docent och ordförande för ISO-kommittén, att man genom detta vill komma ifrån rekrytering som baserar sig på magkänsla. Detta genom att skapa en fast ram för hur en rekryteringsprocess ska gå till.

Standarden öppnar också upp för att använda arbetspsykologiska test utan att ge återkoppling.  Intressant, eftersom återkoppling är det mest tidskrävande steget och hittills har varit en självklarhet i Sverige. Detta har gjort att man i rekryteringar med stora ansökningsvolymer ibland väljer att avstå från att lägga test tidigt i processen, eftersom återkopplingen då skulle ta för lång tid.

Med den nya standarden anses det godtagbart att kandidaterna inte får någon feedback på sitt resultat, så länge det tydligt har kommunicerats i förväg. Förhoppningsvis kan detta leda till att fler vågar lägga in test redan tidigt i processen, vilket som bekant skulle ge mer högkvalitativa gallringar än dagens CV-screening.

Nu i januari släpps ISO 10667 på svenska.

Personlighet avgör om du stannar eller går

Personalomsättning är ett ämne som många HR-chefer och VD:ar darrar inför. Att hålla personalomsättningen nere är avgörande för företagets välgång. En produktiv anställd som avgår innebär kostnader för rekrytering och inskolning, förlorade inkomster och inte sällan missnöjda kunder. En hög personalomsättning är en imageförlust; det ser helt enkelt inte bra ut när kunder ständigt får möta en ny person.

En hel del forskning har därför ägnats åt detta viktiga ämne. Dock var länge det rådande paradigmet att endast leta efter orsaker till att folk slutar i arbetsmiljön. I dag vet vi att individuella skillnader är lika viktiga för vilka som stannar i företaget och vilka som väljer att lämna. Och en central roll har förstås personligheten.

På senare år har allt mer forskning börjat visa på personlighetsdragens inverkan på personalomsättning. Bland annat har man fokuserat på Big Five-dragen. 2006 visade en studie att extraversion och öppenhet har ett samband med antal jobbyten. En annan studie från 2008 visade att hög emotionell stabilitet korrelerar negativt med intentioner att sluta. Det vill säga, den som är emotionellt stabil har lägre sannolikhet att överväga att sluta på jobbet. Omvänt är det hög sannolikhet att en emotionellt instabil person får idén att sluta. Den som är samvetsgrann och vänlig har enligt samma studie lägre sannolikhet att ta det faktiska beslutet att sluta. Dessutom verkar det som att den som ligger lågt på vänlighet och/eller högt på öppenhet löper en högre risk att säga upp sig oplanerat.

En bra personlighetsprofil för att främja låg personalomsättning är med andra ord (förenklat) att vara samvetsgrann, vänlig och emotionellt stabil, och inte för extrovert eller öppen. Självklart kan man inte alltid gå på en sådan profil; det finns många och stora fördelar med både extraversion och öppenhet. Det allra viktigaste är att man beaktar matchningen mellan kandidatens personlighet och tjänstens utformning. Om den nyanställde får möjlighet att använda sina bästa och mest framträdande personlighetsdrag kommer definitivt risken för uppsägning att minska.

Foto: Andy Arthur, flickr.com

Avslöja era mörka sidor – eller jobba kompetensbaserat?

På rekryteringssajten ere.net skriver John Sullivan, professor i management på San Francisco State University, en artikel om HR-branschens baksidor: ”Recruiting’s Dirty Little Secrets”.

Sullivan konstaterar att ett hett ämne i rekryteringsbranschen är behovet av transparens för kandidaten. Det går dock inte särskilt bra med implementeringen. Information som skulle kunna hjälpa kandidaten att förstå rekryteringsprocessen undanhålls ofta. Författaren kallar det för rekryteringens ”dirty little secrets”, eftersom informationen oftast är välkänd internt men okänd bland de som söker jobb. Sullivan rekommenderar att företagsledare identifierar de rekryteringsområden där deras företag har mest hemligheter och sedan försöker delge kandidaterna den informationen.

Sullivan listar också några av de vanligaste områdena som mörkas, bland annat något han kallar ”företagets svarta hål”: På grund av högt söktryck, stor arbetsbelastning på rekryterarna och tekniska problem är det vanligt att CV:n som laddas upp på företagens karriärsidor aldrig blir lästa. En annan av de mörka hemligheterna är att rekryterare på screeningstadiet kan leta efter ursäkter för att nobba kandidater. Detta för att snabbt sålla bort så många som möjligt och kunna koncentrera sig på ett fåtal.

Båda dessa ”mörka hemligheter” kan kommas åt med hjälp av kompetensbaserad rekrytering. Genom att lägga in internetbaserade test tidigt i processen missar man inga potentiellt kompetenta kandidater, vilket tar bort effekten av det svarta hålet. Dessutom kommer gallringen att kunna ske automatiskt, på en och samma viktiga faktor för alla: testresultat. Detta ger inte bara en bättre gallring, det tar dessutom betydligt mindre tid för rekryterarna. Så innan företag börjar gå ut med information om ”dirty little secrets” bör de kanske överväga att börja med kompetensbaserad rekrytering i stället. Då kommer det inte att finnas så många mörka hemligheter kvar att avslöja.

Foto: Edgar Chambon 94, Flickr.com

Värderingar och prestation, del 2

Vi fortsätter i dag vår odyssé i värderingarnas land. Den här gången ska det handla om en av de stora utmaningarna i värderingsforskning: Vad är skillnaden mellan personlighet och värderingar?

Som i alla forskningssammanhang måste man börja med att skilja begreppen åt med definitioner. I psykologin har man valt att definiera personlighet som beständiga egenskaper, och värderingar som beständiga mål. Med personlighet menar man alltså de beteenden som kommer mest naturligt för oss, medan värderingar reflekterar en ansträngning, ett val att bete sig på ett visst sätt.

Modern forskning visar att personlighet och värderingar verkligen är två olika saker, som har olika samband med olika faktorer. De kan också korrelera med varandra. Till exempel har så kallade achievement-värderingar, som vi skrev om i förra inlägget, signifikanta samband med både samvetsgrannhet och extraversion.

Trots den här teoretiska uppdelningen kan det vara nog så svårt att skilja på beteende som styrs av personlighet och beteende som styrs av värderingar. Som tidigare nämnts har man hittat samband mellan achievement-värderingar och prestation i jobb och utbildning, men många av de studierna har inte kontrollerat för personlighet. Det skulle alltså kunna vara personligheten som bidrar till den högre prestationen, och inte värderingarna.

Förhoppningsvis är dock forskarna på gång med att hitta bättre metoder för att separera dessa två begrepp. Det har till exempel visat sig att frågor om människors mål är ett bra sätt att komma åt värderingarna. På det sättet kan vi troligen få bättre grepp om värderingarnas betydelse för människors arbetsprestation i framtiden.

Foto: Paleontour, Flickr.com

Gott nytt 2012!

Kompetensbaserad.se önskar sina läsare gott nytt år! Vi ser fram emot att fortsätta rapportera om spännande forskning, samhällshändelser och teknikutveckling som rör kompetensbaserad (och icke kompetensbaserad) rekrytering.

Foto: Bayasaa, flickr.com