Varför är värderingar så svårt?

I vår värderingsspecial har vi tittat på betydelsen av överensstämmande värderingar, vad en företagskultur egentligen består av, vilka kulturer som leder till framgång. Alla tycks överens om att värderingar är viktigt, men en fråga kvarstår: Varför är det så svårt att jobba med värderingar i organisationer?

En delförklaring står att finna i Edgar Scheins kulturmodell, som vi tittade på för ett par veckor sedan. Där liknas företagskulturen vid ett isberg, där det man ser är de åtagna värderingarna, de som företaget vill stå för. Under ytan finns dock enligt Schein de grundläggande, ofta omedvetna antaganden som egentligen styr medarbetarnas beteende. Exempel kan vara att det accepteras att vara tio minuter sen till ett möte, eller att man aldrig säger emot VD:n.

De här antagandena säger en hel del om organisationens sanna värderingar. Schein menar att cheferna kan försöka påverka kulturen bäst de vill, men till syvende och sist är det medarbetarnas värderingar – foten på isberget – som avgör. Ett vanligt hinder mot effektivt värderingsarbete är att man från ledningshåll inte lyckats blottlägga de dolda antagandena som styr verksamheten. Ta som exempel den nya chefen som inför produktivitet som ett honnörsord, men där medarbetarna sedan länge har en tyst överenskommelse om att motverka ökat arbetstempo.  Ingenting kommer att hända förrän chefen har upptäckt den dolda värderingen, försökt förstå den och adresserat den på ett eller annat sätt.

Ett annat kardinalfel som begås i värderingsarbete handlar om det som av psykologer brukar kallas för mentalism. Vad det betyder går vi in på i nästa inlägg.

Foto: http://www.flickr.com/photos/29707865@N05/

Lika värderingar leka bäst

Man hör då och då från dem som intresserar sig för parrelationer att det är lätt att leva med någon som har en annan personlighet än en själv, men väldigt svårt att leva med någon som har helt andra värderingar. Kan det gälla även din relation till jobbet?

Ett spännande forskningsområde inom värderingsfältet handlar om så kallad values congruence – samstämmigheten mellan medarbetarens och företagets värderingar. I korthet kan man säga att det handlar om huruvida medarbetaren upplever att hon står för det som företaget står för, att hon värdesätter samma saker som företaget gör.

Värderingskongruens har visat sig vara betydelsefullt. Under 90-talet, när området hamnade under lupp, gjordes studier som visade att god samstämmighet resulterade i mer positiva attityder till jobbet och även flera goda effekter för själva organisationen. Forskarna hade vetat länge att matchningen mellan person och arbetsplats var viktig, men nu började man förstå att överensstämmelsen i värderingar utgjorde grunden för den.

Bara häromåret gjordes en stor studie med 711 deltagare, i syfte att undersöka om resultaten från de gamla studierna höll. Deltagarna fick skatta hur väl de tyckte att deras företags värderingar stämde överens med deras egna, och fick sedan skatta hur de låg till på en massa arbetsrelaterade mått. Det visade sig att de som upplevde störst värderingskongruens hade högre engagemang i jobbet, större upplevelse av framgång, högre motivation, upplevde mindre stress och mindre arbetsrelaterad ångest. Med andra ord stärkte studien de tidigare resultaten – värderingskongruens verkar hänga ihop med mer positiva arbetsattityder.

En studie som denna, där man bara tittar på samband mellan variabler, kan förstås aldrig säga något om orsak och verkan – det skulle kunna vara positiva attityder som leder till större upplevd värderingskongruens. Dock finns det många andra studier som tyder på att det verkligen är värderingarnas överensstämmelse som bidrar. Kanske är detta något som man i framtiden kommer att ta större hänsyn till i rekryteringar? Att matcha person och företag på värderingar kan vara ett viktigt steg i att skapa effektiva arbetsplatser.

Foto: http://www.flickr.com/photos/horiavarlan/

Läs mer: Posner, B. Z. (2010). Another look at the impact of personal and organizational values congruency. Journal of business ethics, 97, 535-541.

En företagskultur för framgång

I förra inlägget här i bloggen handlade det om vad en företagskultur är. I dag ska det handla om vad den gör. Många är nog de som utifrån sin egen erfarenhet skulle hävda att företagskulturen verkligen påverkar olika utfall, som trivsel, stressnivå och för den delen också vinst och produktivitet. Men hur ser det ut egentligen?

Inom organisationsforskningen verkar alla vara överens om att kulturen är viktig, men vilka typer av kulturer som hänger samman med effektivitet är omdebatterat. En en del forskare har i alla fall försökt ge sig på frågan, genom att samla data från medarbetare på framgångsrika företag. På det här sättet har man fått fram ett antal egenskaper som verkar vara gemensamma för organisationer som det går riktigt bra för:

- Starkt fokus på kundservice. Kunders problem tas på allvar och det finns en uppfattning om att de ska lösas snabbt.

- Starkt kvalitetsfokus, oavsett om man sysslar med varor eller tjänster. Ständig förbättring är inbyggt i systemet, och kvalitet är en prioriterad fråga.

- Medbestämmande. Medarbetarna uppmuntras att delta i beslut och deras åsikter inhämtas i viktiga frågor.

- Utbildning och utveckling för medarbetarna. Medarbetarna har en tydlig bild av de mål de förväntas uppnå, och får utbildning och utvecklingsinsatser för att klara det.

- Teamwork och samarbete. Arbetet organiseras i team och ledningen uppmuntrar till samarbete inom alla viktiga arbetsuppgifter.

Ovanstående är alltså karaktärsdrag som oftast verkar vara bra att ha i sin företagskultur. Det har också visat sig att kulturens påverkan på olika effektmått beror på hur stark kulturen är: Ju starkare och tydligare kultur desto större påverkan.

Men är det verkligen så enkelt? Den här grenen av kulturforskningen har fått kritik, eftersom den utgår från antagandet att företagskulturen är homogen. Det är den aldrig, menar vissa, och framhåller att det inom en större organisation alltid finns grupper som utvecklat sina egna subkulturer.

Än så länge verkar majoriteten i forskarvärlden ändå tro att det är möjligt att urskilja särdrag för hela organisationer – det återstår att se vilka vägar forskningen tar framöver.

Foto: http://www.flickr.com/photos/jakeliefer/

Läs mer: Ashkanasy, N. M., Wilderom, C. P. M. & Peterson, M. F. (eds.). Handbook of organizational culture and climate. Thousand Oaks, CA: Sage.

Företagskultur i ett nötskal

Tänk dig att du går in på ett bankkontor för att få hjälp med ett ärende. Är inredningen modern eller gammaldags? Pratar de anställda med varandra? När du kommer fram till disken, behandlas du som  en partner eller som en motståndare? Hur känns det överlag – varmt, affärsmässigt, oengagerat?

Alla de här observationerna säger någonting om företagskulturen på banken. Det är svårt att komma i kontakt med en organisation utan att notera åtminstone någon aspekt av dess kultur. Det är förstås ingen slump att metaforen är just “kultur”, ett begrepp hämtat från antropologin. För en organisation kan faktiskt beskrivas mycket på samma sätt som ett främmande land man besökt. Vi noterar klädkod, regler, fysisk miljö, språk, humor, värderingar och ritualer.

Det finns många definitioner på företagskultur, men de flesta verkar vara överens om att kulturen är lite som ett isberg. I grunden, under ytan, handlar företagskultur om gemensamma antaganden, värderingar, attityder och trosföreställningar. Forskarna brukar vara eniga om att dessa fenomen ofta är  omedvetna och förgivettagna bland de anställda.

Dessa underliggande antaganden och värderingar är svåra att iaktta, och det tar ofta tid innan en utomstående får grepp om dem – precis som det tar tid innan man greppar osynliga koder i ett nytt land. Det vi ser först är i stället de mer ytliga manifestationerna av företagskulturen: Hierarkin, lönenivåer, ritualer, uttalade företagsvärderingar, jargongen och den fysiska miljön. Med andra ord, toppen på isberget.

Vilka olika aspekter består då företagskulturen av, på vilka dimensioner kan kulturer skilja sig åt? Här finns det nästan lika många teorier som det finns forskare. Men två dimensioner som brukar finnas med, under olika namn, är nivån av relationsfokus och nivån av uppgiftsfokus. Det vill säga: Hur stor vikt man i företaget fäster vid mänskliga relationer som inte har ett instrumentellt syfte, och hur stor vikt man fäster vid prestation och produktion. Andra vanliga aspekter att lyfta fram är huruvida organisationen värderar flexibilitet eller kontroll mest, och hur mycket fokus ligger på interna processer respektive kontakt utåt.

Och företagskultur påverkar många viktiga utfall, ska det visa sig. Mer om det får ni läsa i nästa inlägg.

Foto: http://www.flickr.com/photos/66598477@N07/

Värdering eller personlighetsdrag?

Vi fortsätter i dag vår odyssé i värderingarnas land. Den här gången ska det handla om en av de stora utmaningarna i värderingsforskning: Vad är skillnaden mellan personlighet och värderingar? Vad är det för skillnad på om jag har rent på mitt skrivbord för att jag är ordningsam som person, eller för att jag har en värdering om att det är viktigt att vara ordningsam?

Som i alla forskningssammanhang måste man börja med att skilja begreppen åt med definitioner. I psykologin har man valt att definiera personlighet som beständiga egenskaper, och värderingar som beständiga mål. Med personlighet menar man alltså de beteenden som kommer mest naturligt för oss, medan värderingar reflekterar en ansträngning, ett val att bete sig på ett visst sätt. En ordningsam person har rent på skrivbordet utan att behöva tänka på det, medan en person med ordningsamhet som värdering kanske måste anstränga sig för att hålla oredan borta.

Modern forskning visar att personlighet och värderingar verkligen är två olika saker, som har olika samband med olika saker. De kan också korrelera med varandra. Till exempel har så kallade achievement-värderingar, som vi skrev om i förra inlägget, signifikanta samband med både samvetsgrannhet och extroversion.

Trots den här teoretiska uppdelningen kan det vara nog så svårt att skilja på beteende som styrs av personlighet och beteende som styrs av värderingar. Som tidigare nämnts har man hittat samband mellan achievement-värderingar och prestation i jobb och utbildning, men många av de studierna har inte kontrollerat för personlighet. Det skulle alltså kunna vara personligheten som bidrar till den högre prestationen, och inte värderingarna.

Förhoppningsvis är dock forskarna på gång med att hitta bättre metoder för att separera dessa två begrepp. Det har till exempel visat sig att frågor om människors mål är ett bra sätt att komma åt värderingarna. På det sättet kan vi troligen få bättre grepp om värderingarnas betydelse för människors arbetsprestation i framtiden.

Bild: http://www.flickr.com/photos/vectorportal/

Läs mer: Kazemi, M. S., Oreizi, H. R. & Golparvar, M. (2011). Relationships between managers’ values and personality on meritocracy, civic participation and organizational alienation in traditional and bureaucratic organizations. Journal of Applied Psychology, 5(2), 48-65.

Värderingsspecial i bloggen!

Såhär på måndagen kör cut-ebloggen igång en värderingsspecial. Framöver ska vi skärskåda betydelsen av såväl individuella som företagsvärderingar, samt begrepp som företagskultur och -klimat. Men för att ta saker i rätt ordning så börjar vi med en favorit i repris från förra året: Vad är egentligen en värdering?

Enligt en defintion som används av många forskare består av fem kriterier: En värdering är en övertygelse om vad som är önskvärda slutmål eller uppföranden, oberoende av specifika situationer. Denna övertygelse påverkar hur man väljer och bedömer beteende, personer och händelser, och ordnas efter viktighetsgrad i relation till andra värderingar i ett system.

Individuella värderingar lärs mestadels in socialt, genom föräldrar, lärare, bra ledare och andra förebilder. De är generellt sett stabila över tid i vuxen ålder, men inte lika stabila som personligheten. Stora livsförändringar kan få en person att förändra sitt värderingssystem. Likaså kan värderingar omformas genom yttre påverkan, till exempel opinionsbildning eller grupptryck.

Värderingar kan gälla många olika aspekter av tillvaron, och den som blir mest aktuell när det gäller arbetsprestation är föga förvånande så kallade achievement-värderingar, till exempel ambition, kompetens, självförverkligande och framgång. I universitetsmiljö har man bland annat konstaterat att dessa värderingar har en viss korrelation med tentaresultat. Parks och Guay konstaterade 2011 i Applied Psychology att värderingar kan bidra till betydliga prestationshöjningar om verksamhetens mål ligger i linje med individens värdesystem.

Ett problem föreligger dock i värderingsforskningen: Vad är egentligen skillnaden mellan personlighet och värderingar, och hur skiljer man dem åt i praktiken? Det kommer nästa inlägg att handla om!

Foto: http://www.flickr.com/photos/waltstoneburner/

Läs mer: Parks, G. & Guay, R. P. (2011). Can personal values predict performance? Evidence in an academic setting. Applied Psychology, 61(1), 149-173.

Jobbsökande googlar chefen

Vi har tidigare skrivit om trenden att allt fler rekryterare och chefer googlar jobbkandidater, en trend som näst intill skapat en ny bransch av aktörer som vill hjälpa arbetssökande att städa upp sitt avtryck på internet och i sociala medier. Men internets inträde i rekryteringsbranschen går åt båda hållen – jobbkandidaterna googlar nämligen också chefen på företaget de sökt sig till. En undersökning som  StepStone gjort, och som refereras i Svenska Dagbladet Näringsliv, visar att var fjärde person googlar sin potentiella chefs namn på google, och lika många kollar upp henne eller honom på LinkedIn. 15 procent letar också upp chefen på Facebook.

Med andra ord är det viktigt inte bara för arbetssökande att se över sina profiler på nätet – vad chefen för företaget ger för intryck kan betyda mycket för employer brandingarbetet. Samtidigt gäller förstås samma sak för kandidater som för chefer – sökresultatet på google är knappast något valitt instrument för att avgöra personens kvaliteter och kompetenser.

Foto: http://www.flickr.com/photos/glennf/