God jul önskar cut-ebloggen!

Nu är dagen äntligen kommen, och cut-ebloggen hoppas att ni, kära läsare, får en långhelg med mycket umgänge med nära och kära, god mat och julpromenader i det vackra vinterlandskapet som nästan täcker hela landet.

I mellandagarna kommer några lästips att hålla tillgodo med innan cut-ebloggen är tillbaka med full fart efter helgerna. Håll utkik!

Från oss alla till er alla, en riktigt god jul!

Foto: http://www.flickr.com/photos/sunpig/

För makt, prestation eller vänner

Vad är det som motiverar dig att gå till jobbet varje morgon? Är du mer eller mindre motiverad nu än på ditt förra jobb, och vad beror det på i så fall?

Frågan om vad som motiverar människor i arbetet är högintressant för organisationspsykologin. Ända sedan 50-talet har olika teorier framförts om vad som driver människor att göra ett bra jobb – och varför motivationen ibland brister. En teori som fått en hel del forskningsstöd är McClellands, som ser motivation som ett stabilt inre drag – ungefär som egenskaperna i Big Five. McClelland tänkte sig att det fanns tre huvudsakliga “motivationsdrag”:

- Behov av att prestera, vilket han förkortade nAch (need for achievement). Personer som ligger högt på detta drivs av att nå framgång och förfina sina färdigheter inom arbetet.

- Behov av att knyta an till andra, eller nAff (need for affiliation), det vill säga strävan mot att utveckla meningsfulla sociala relationer på arbetsplatsen.

- Behov av makt, förkortat som nPow (need for power). Viljan att påverka eller kontrollera andras beteende.

Precis som med Big Five menade McClelland att man kunde ligga olika högt på dessa variabler – alla människor är alltså inte lika motiverade av prestation eller makt. Självklart kommer det att påverka hur driven man blir i olika jobb: En person som motiveras av goda relationer med kollegorna kommer inte att prestera på topp om arbetsplatsen har en hård och individualistisk jargong, och någon med behov av makt kommer troligen att bli mest motiverad i jobb där det finns möjlighet att utöva ledarskap eller påverkan på andra.

Mest studerat har behovet av prestation, nAch, blivit. Både tidig forskning och nyare metaanalyser har visat på ett samband mellan nAch och framgång i entreprenöriella roller, som kräver innovation och planering för framtiden. Det var också i forskningen på den här teorin som man upptäckte att personer med hög nAch jobbar allra hårdast när de bedömer att oddsen att lyckas är ungefär 50/50. Lägre odds gör att uppgiften inte känns utmanande, och högre odds gör att en eventuell framgång framstår som alltför slumpartad. Slutsatsen är naturligtvis att chefer över högpresterare bör försöka utforma uppgifterna så att de blir svåra, men så att det ändå inte är osannolikt att lyckas.

Teorin har också använts för att undersöka vilket som är det optimala motivationsmönstret för en ledare. Det har visats i forskning att effektiva chefer motiveras högt av makt, måttligt av prestation men knappt alls av att knyta an i relationer. Det sistnämnda kan förefalla motsägelsefullt, med tanke på hur mycket relationsfärdigheter betyder för att lyckas som ledare. Men troligen är det skillnad på att kunna navigera i det sociala spelet och att känna ett behov av nära vänskapsrelationer på arbetsplatsen.

Som synes har idén om nAch, nAff och nPow genererat en del intressant forskning, men teorin är också behäftad med problem. Framför allt det faktum att McClelland tänkte sig att de här behoven är omedvetna processer, som de flesta inte direkt kan rapportera verbalt. Det här gör förstås att mätningen av dem blir väldigt svår – man kan inte använda vanliga skattningsformulär eller enkäter. Och psykologiska test av omedvetna processer har vanligen väldigt låg validitet. Just nu pågår arbete med att utveckla bättre test för att mäta den här typen av motivation, vilket förhoppningsvis ska öka forskningen.

Foto: http://www.flickr.com/photos/n-o-n-o/

Läs mer: Pinder, C. C. (2008). Work motivation in organizational behaviour. New York: Psychology Press.

Relationer avgör om chefen håller måttet

Vad är det egentligen som gör att vissa stjärnskott brinner ut i förtid? Eller, för att tala klarspråk, varför håller vissa lovande unga chefer inte måttet när de får chansen? Det är en fråga som upptagit många hjärnor inom ledarskaps- och rekryteringsforskningen. Leader derailment är benämningen på när en high potential-persons karriär stannar på en lägre nivå än förväntat, eller avslutas i förväg på grund av misslyckanden. Ett kostsamt fenomen för både organisationen, som får omrekrytera, och för individen, som går miste om karriärutveckling och inte minst får sitt självförtroende tilltryckt.

Tidigt dök det upp en hypotes om att derailment måste ha något med personlighet att göra. Forskare på 80- och 90-talen tänkte sig att det måste finnas brister i personligheten hos chefer som spårar ur. Olika listor över potentiella riskegenskaper började skapas.

En sådan lista kallas för Self-defeating behaviors. Det är svårt att hitta en bra översättning till svenska, men det rör sig alltså om beteenden som är kontraproduktiva för den som utför dem. De kostar så att säga mer än de smakar. Exempel på beteendekategorier som räknas som self-defeating är prokrastinering (uppskjutande), misstänksamhet, defensivitet, överdriven kritik och perfektionism. Trots att alla dessa beteendemönster slår tillbaka på individen själv är de inte speciellt ovanliga. Troligen för att de lärts in som strategier för problemlösning och stresshantering någon gång i livet.

I en alldeles färsk studie från tidskriften Leadership & Organization Development Journal lät forskarna ett antal chefer bedöma tidigare chefskollegor som de facto spårat ur och fått sluta. De deltagande cheferna fick uppskatta hur de tyckte att de före detta kollegorna låg till på de olika kontraproduktiva beteendena. Det visade sig att chefskollegorna som inte hållit måttet fick höga poäng på alla de kontraproduktiva beteenden som hade med mellanmänskliga relationer att göra. Till exempel var skattningarna på prokrastinering – beteenden som oftast mest drabbar individen själv – inte alls högre än för andra. Defensiva och överkritiska beteenden var däremot tydligt kopplade till urspårning.

Författarna drar slutsatsen att interpersonella färdigheter verkar vara kritiska för chefers karriär. För att få en lång och framgångsrik karriär gör man alltså rätt i att se över sin förmåga att samspela med andra människor. För även om det delvis ligger i personligheten så finns det förstås stora möjligheter att träna på relationsfärdigheter som att samtala, ta och ge kritik, leda andra och arbeta i team.

Foto: Jonomueller, flickr.com

Läs mer: Irani Williams, F., Campbell, C., McCartney, W. W. & Gooding, C. (2013). Leader derailment: The impact of self-defeating behaviors. Leadership and organization development journal, 34(1), 2-26.

Egenskaperna som ger dig jobb – enligt annonserna

Rekryteringsföretaget Stepstone har gjort en undersökning av 750 platsannonser, berättar dn.se. Man har letat upp de adjektiv som arbetsgivarna oftast använder när de beskriver den de söker. Listan toppas av positiv, social och utåtriktad, tillsammans med strukturerad och driven.

Kanske kan övervikten av ord som har med inställning att göra förklaras av den ekonomiska krisen, skrivs det i artikeln – i bistra tider vill man ha medarbetare som upprätthåller en positiv inställning till jobbet. Det är säkert en delförklaring, men sannolikt har det också att göra med vår kulturs stora vurm för utåtriktning – något vi tidigare skrivit om här. Att ensidigt fokusera på de extroverta gör ofta att man riskerar att missa mycket kompetens. Kanske är det till och med extra viktigt i kristider – introverta personer tenderar nämligen att stanna längre på arbetsplatsen.

Strukturerad och driven kan ses som olika delar av big five-egenskapen conscientiousness, som generellt förutsäger prestation bäst av personlighetsdragen – inte alls fel att söka den typen av personer, med andra ord. Dock är det som vanligt viktigt att använda pålitliga personlighetsmått, snarare än vad sökande skriver i sin CV, för att ta reda på vilka egenskaper hon eller han har.

Foto: http://www.flickr.com/photos/62693815@N03/

Synen på HR påverkar medarbetarnas prestation

Många som jobbar inom HR har nog fått höra till leda att deras avdelning företräder “de mjuka värdena”. Inget fel på mjuka värden, men det är en alltför begränsad syn på vad HR-funktionen kan bidra med – inte minst om man tittar på den senaste forskningen på området.

I en färsk artikel från Human resource management journal visar forskare att medarbetarnas syn på HR-arbetet på företaget påverkar deras prestation, beteende på jobbet och deras intention att stanna på företaget. Företag där medarbetarna har en positiv uppfattning om HR går bättre och har lägre personalomsättning.

Vad innebär en positiv syn på HR? Enligt forskarna är nyckelorden tydlighet, konsekvens och konsensus. Med tydlighet avses HR:s relevans och legitimitet i organisationen; att HR-funktionen är erkänd, har tydliga och viktiga uppgifter samt auktoritet i organisationen. Konsekvens handlar om att alla delar i HR-arbetet ska utgöra en logisk helhet – det ska gå en röd tråd från rekrytering via kompetensutveckling till karriärplanering. Slutligen ska det råda konsensus bland företagets beslutsfattare om HR:s strategi och arbetssätt.

Vad är det som bidrar till det här sambandet mellan syn på HR och hur väl personalen trivs och presterar? Forskarna menar att mekanismen är förtroende för arbetsgivaren. HR-funktionen verkar ha en viktig roll för hur mycket medarbetarna litar på företaget i stort. Det i sin tur gör att man trivs och vill göra bra ifrån sig.

Det här är ett bra exempel på vilken viktig roll HR kan spela i organisationers strategiska arbete. Bra HR-arbete gynnar såväl hårda som mjuka värden.

Foto: http://www.flickr.com/photos/orinrobertjohn/

Läs mer: Alfes, K., Shantz, A. & Truss, C. (2012). The link between perceived HRM practices, performance and welll-being: The moderating effect of trust in the employer. Human Resource Management Journal, 22(4), 409-427.

Hur gör man öppenhet och kvalitetsfokus?

Vi har nått sista delen i värderingsspecialen här på Cut-ebloggen. I vårt senaste inlägg började vi nysta i frågan om varför värderingar är så svårt att jobba med i organisationer. Då konstaterade vi att en svårighet är att upptäcka vilka värderingar som faktiskt råder på arbetsplatsen, för de tenderar att vara dolda. Men det finns också ett stort problem i själva implementeringen av “nya” värderingar på en arbetsplats: Vår förkärlek för abstrakta begrepp.

Psykologin brukar tala om mentalism, för att benämna vår tendens att uppfatta inre, mentala fenomen och abstrakta begrepp som lika verkliga som de faktiska tingen i omvärlden. När vi pratat tillräckligt länge med ord som “öppenhet” och “kvalitetsfokus” får vi lätt för oss att de faktiskt utgör fenomen som finns runtomkring oss.

Men i själva verket är ord som “öppenhet” inget annat än ett samlingsnamn, en etikett, som vi valt att sätta på ett antal olika beteenden. Det mänskliga språket är smart eftersom det är tidsbesparande: Vi identifierar likheter mellan olika situationer och klumpar ihop dem under en gemensam benämning, för att det ska gå fortare att kommunicera. Visst är det lättare att säga “han är väldigt öppen” än att säga “han går alltid fram och pratar med nyanställda, berättar om sig själv, uppmuntrar andra att berätta om sin bakgrund och vill gärna höra om nya idéer.”

Så vad betyder detta för värderingsarbete? Jo, när vi inför värderingar bestående av just sådana här abstrakta begrepp så bedrar oss mentalismen. Vi börjar nämligen tro att värderingsorden utgör verkliga fenomen; att det bara är för medarbetarna att gå ut och vara öppna och kvalitetsmedvetna. När det i själva verket bara rör sig om etiketter, ord för att samla ett gäng olika beteenden. Och, nu till det allra viktigaste: Det är inte alls så lätt som man kan tro för människor att översätta de abstrakta orden till konkret handling. Det som är öppenhet för mig är inte alltid öppenhet för dig.

Med andra ord måste värderingsarbete alltid innehålla en stor portion beteendeprat. Vad menar vi med öppenhet här på vårt företag? Vilka handlingar i vardagen visar på öppenhet? Kanske kan man börja med att införa ett eller två små beteenden som de anställda ska göra varje dag, till exempel “fråga en kollega vad hon/han tycker kan ändras i ett förslag”. Med den approachen har man betydligt större chanser att faktiskt uppnå det vi kallar öppenhet.

Foto: Stockmonkeys.com, http://www.flickr.com/photos/86530412@N02/