Vad är egentligen EQ?

Om du är påläst på psykologisk forskning om psykometri vet du troligtvis att intelligensens struktur är en fråga som intresserat forskare i minst ett århundrade. Finns det en eller flera intelligenser? Finns det en förmåga som styr andra? Kanske vet du också att den mest accepterade teorin i dag är att det finns en generell begåvning, den så kallade g-faktorn, som de flesta mer specifika förmågor korrelerar med. Den som har en god verbal förmåga tenderar alltså att också ha en god numerisk förmåga, ett bra minne, och så vidare.

Men det är vissa som är obekväma med den här bilden av kognitiv kapacitet, och genom åren har de ofta i stället lyft fram vinsterna med praktisk eller social intelligens, som skulle stå för förmågan att fatta rätt beslut i vardagliga situationer. Hit hör till exempel amerikanske psykometrikern Robert J. Sternberg med sina nio intelligenser.

Men ingen av dessa praktiska intelligensbegrepp har fått mer uppmärksamhet än EQ, eller emotionell intelligens. Det myntades av Daniel Goleman i en kioskvältare till bok 1995, och fördes fram som ett alternativt och kraftfullt konstrukt för att förutsäga framgång i liv och arbete. EQ brukar definieras som förmågan att uppfatta, värdera, uttrycka, förstå, reglera och använda sig av känslor i olika sammanhang. Och det finns uppenbarligen något i idén om EQ som tilltalar människor – konceptet har fått ett stort genomslag både bland allmänheten och i arbetslivet. Intuitivt verkar det rimligt att känslomässig kompetens och smarthet är två olika saker. Men det finns en hel del problem med begreppet.

Till att börja med har man hittills inte kunnat hitta något entydigt svar på om EQ är en kapacitet eller ett karaktärsdrag. Vissa ser EQ som en förmåga, likt kognitiva funktioner, medan andra ser det mer som en personlig egenskap. Och man har i forskning kunnat se att EQ korrelerar med såväl g-faktorn som vissa personlighetsdrag.

Men det största problemet är att det inte finns några konsekventa forskningsbelägg för att konstruktet skulle förklara framgång bättre än g-faktorn och ett bra personlighetstest tillsammans gör. Det finns också en samstämmig kritik mot de mått som används för att utvärdera EQ. Efterfrågan har tyvärr drivit fram en hord av dåligt utformade EQ-formulär, som dessutom ofta administreras av konsulter utan utbildning i psykologi. Mycket mer forskning behövs därför innan EQ möjligen kan godtas som ett fullvärdigt rekryteringsinstrument.

Bild: http://www.flickr.com/photos/ohhbetty/

Brist på utveckling gör unga talanger rastlösa

I juli förra året publicerade Harvard Business Review en studie av Monika Hamori, Jie Cao och Burak Koyuncu med titeln “Why top young managers are in a nonstop job hunt”. Författarna hade samlat in data från 1200 unga, talangfulla chefer om vad de önskade för utvecklingsmöjligheter på jobbet och vad de faktiskt fick. Det visade sig att klyftan mellan dessa två var stor: En majoritet av talangerna angav att de var nöjda med det ökade ansvar de fått av arbetsgivaren, men att de nästan inte fick några formella utvecklingsinsatser av typen utbildning och coachning – något som de skattade som viktigt för dem. Författarna konstaterade i studien att bristen på utvecklingsmöjligheter var orsak till många tidiga avhopp från företagen.

Ingen som är det minsta insatt i ledarskaps- och personalforskning kan ha missat att personalutveckling är viktigt – och allra mest så för de kräsna unga topptalangerna. Hur kan det då komma sig att frågan ändå missas? Victor Lipman, mångårig chef i försäkringsbranschen och kolumnist på Psychology Today, listar några av de vanligaste skälen här. Bland annat handlar det enligt honom om så basala saker som tidsbrist och ett övervägande fokus på här och nu, snarare än framtid.

Kanske mer intressant är Lipmans resonemang om testning och kategorisering som en bov i dramat: “När jag satt i företagsledningar ägnade vi ansenlig tid åt att försöka passa in de anställda i olika obegripliga matriser med alldeles för många beskrivande fack (…) Övningarna var så svåra och tidskrävande att vi var nöjda med att bara ha fullgjort dem, och sällan gjorde något konstruktivt av datan.”

Lipmans exempel visar hur testning kan slå helt fel när man använder okonstruktiva metoder utan handlingsfokus. Test kan vara ett ypperligt inslag i employer development, men då ska man använda reliabla verktyg som utmynnar i en handlingsplan. Faktum är att den typen av testning kan vara ett bra sätt att komma ifrån problemet med för lite utveckling för de anställda: Många test går fort, kan administreras automatiskt och genererar guider för vilken utveckling personen behöver. För det är inte omöjligt att behålla de unga talangerna – de vill bara ha rätt möjligheter.

Foto: http://www.flickr.com/photos/sleepyjeanie/